1、苏沪地区、山东地区、长三角地区(除杭州)，由苏沪地区董事长蒋立丰管理；

　　调整后山东、华中保留完整架构，分别由苏沪、浙江董事长管理，长三角被拆分，粤桂地区则被合并。

　　这次调整直接涉及多个地区，动作很大，涛哥采访了多位内部员工，很多人不知道或者不理解调整的原因。

　　要知道，世茂近几年发生翻天覆地的变化，很重要的原因，是其敢于用人，敢于授权。

　　例如，世茂各地区公司负责人，都是“董事长”级，地区经营班子有相对其他房企更高的管理权限。

　　当人和组织能够在公开、透明的生态规则下得到及时的激励和警示，能者上弱者下，效能的运转才能达到最高值。

　　目前，世茂已建立起“集团-地区公司-城市公司-片区-项目”新四级半架构，并根据经营成效定期对组织进行调整。

　　以“权益后利润”贡献为依据，建立打擂规则，实现“强者上、弱者下”的升降级制度。

　　打擂的奖赏，是集团把最好的资源，优先分配给最能打胜仗的组织，将“匹配的权利”给予更有才干的团队和个人。

　　例如，世茂苏沪地区业绩350亿，世茂浙江地区业绩超过500亿，世茂海峡破千亿，三者可谓气势如虹。

　　因此，本次调整可看作是对优秀高管的奖励，让他们扩大权责，同时也是对落后者的鞭策。

　　特别值得一提的是，山东、华中被合并，保留了整体团队和架构，以后如果做得好，还有机会成为独立地区。

　　市场调整期，组织整合有利于集中内部优质人才和资源攻坚克难，保持稳健经营。

　　涛哥的答案是：世茂老板很强，这样有魄力、讲规则，杀伐果决，善于激励的领导者，当今地产圈难得一见。

　　还有，很多房企老板，生怕地区公司做太大，不断限制区域规模和职业经理人的权利。

　　世茂不仅敢于建立规则，还能毫无保留的执行规则，让强的区域更强，让有势力的人更有势力，这是驾驭大将的王者之风。

　　记得元旦前，美的置业的人力总，让我给他推荐几个业内最值得学习的房企激励案例。

　　涛哥给他推荐了，万科的利润分享、世茂的经营班子、中梁的阿米巴，这是业内有代表性且成功的激励模式。

　　世茂今天涛哥分享了些内幕，其经营班子能者上、弱者下，规则明确，竞争和激励性强。

　　中梁阿米巴也很牛，老板杨剑相当于投资人，旗下中梁地产、中梁粤港澳、中梁长三角、华晟等都是平行团队，各自发展。

　　总而言之，这次世茂架构调整，涛哥率先深度报道，我相信很多媒体会把调整理解为动荡。

　　而涛哥作为地产业内权威媒体，我们真正的透过表面看本质，让大家理解组织管理的逻辑和老板的治理思想。

　　3000亿后，我看到了一个强势领导者带领下快速发展的世茂，未来更加可期。

　　对于世茂的快速发展，你有什么评价？欢迎留言说说你的看法。返回搜狐，查看更多