其实每一个商圈经营着不同的人群，从地理位置而言，中国是一个非常不均匀的分布式零售现状。

　　但是在数字世界，品牌与消费者之间的关系更加扁平化，所谓“新市场”就是在数字世界（digital MarketPlace）所形成的“统一大市场”。

　　DTC，尤其是品牌数字新市场，建立完整的从连接，互动，转化，复购的统一新市场（新means数字），成为核心业务能力

　　而从“传统零售”切换到“新市场”，如何在新市场发现新的增长动力，消费者“冲动”消费新里程，成为一种新能力...

　　2022年的疫情与2020年情况非常不同，所带来的影响更加深远。雅各布在5月份做了一个近100位CxO的专访，主要是探讨，下一个阶段行业的挑战和机会以及品牌下半年潜在的增长点在哪里。期间在和Kafir谈到“统一大市场”的话题，非常有借鉴价值，也因此有个今天的这个分享的环节。尤其是在上海封控期间，重新思考零售的分布市场与统一“新”市场。

　　从官方网站，2022年6月有关中国在“建设统一大市场”，“赋能”超大规模市场，做出示范性的解读：

　　“超大规模市场”是我国持续快速发展积累的坚实基础，也是支撑我国经济高质量发展的条件和信心所在。当前全球经济恢复增长乏力，“超大规模市场”更是宝贵的战略资源，不仅对全球经济增长发挥正外溢性，同时，为我国应对外部风险挑战、推进经济恢复性增长注入强大的动能。进一步激发超大规模市场潜能，迫切需要加快建设统一大市场。近日公布的《中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》（以下简称《意见》）为建设统一大市场，“赋能”超大规模市场提供新的路径遵循。

　　从零售的角度而言，大家经常讨论到，上海就相当于一个“欧洲市场”，不同的区，不同的商圈，代表不同的市场特征。据赢商网不完全统计，已开业和未来两年开业的购物中心（及独立百货）的416个项目，286个项目在商圈内，其中，163个项目位于市级商圈（含远期），占总体的39.18%，市级商圈的购物中心更加集中。有专家阿福将上海各区归纳为“7小8大1岛”，7小是静安、黄浦、徐汇、杨浦、长宁、普陀和虹口；8大是浦东、闵行、宝山、青浦、松江、嘉定、金山、和奉贤，1岛是崇明；将商圈类型分成了枢纽型、社区型、商务型和游客型4种，同理，将品牌类型分成了6种：A-奢侈品牌（CHANEL、DIOR、PRADA等）；B-国际轻奢（PINKO、sandro、maje、MK等）；C-国际大众（ZARA、MassimoDutti、UNIQLO、NIKE、adidas、MUJI无印良品等）；D-国内高级（ICICLE、EP、VGRASS等）；E-国内中少（dazzle、MO&Co、哥弟、伊芙丽等）；F-国内大众（热风、李宁、UR、名创优品等）...

　　而中国的整体商圈，相当于一个“世界”...2020年的数据表明我国购物中心数量达5415 家，新增437 家，受疫情影响新增数量同比回落33%。其中，一二线%，近三年，一二线城市购物中心数量占比基本维持在这一水平。2016 年后全国购物中心数量增速呈逐年放缓的趋势。但是整体零售占比下降，去零售化成大趋势，更加注重零售体验化、创新化。2014 年以前零售、餐饮和体验的占比大概为50%、30%和20%，以餐饮为驱动客流的主要渠道。受线上零售冲击、社会结构变化和新冠疫情的影响，当前商业竞争加剧、零售业同质化严重，商场需要对零售业态进行替换。以2021 年新开业态来看，零售占比已下降到41.88%，未来线下零售我们判断以体验式零售、创新零售为主，纯零售占比预计下降到20%以内。

　　商圈，是指商店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的*辐射范围。商圈必需的要素，包括消费人群、有效经营者、有效的商业管理、合理的发展前景和政府支持，此外还有商圈的形象、功能、建筑形态以及建筑成本等。

　　其实每一个商圈经营着不同的人群，从地理位置而言，中国是一个非常不均匀的分布式零售现状。但是在数字世界，品牌与消费者之间的关系更加扁平化，所谓“新市场”就是在数字世界（digital MarketPlace）所形成的“统一大市场”。

　　Kafir是我在Nike的同事，曾经在Amer Sports中国区总经理7年，在Danone，PepsiCo工作过，目前在体育运动行业创业。

　　Kafir CHEN：非常荣幸，我有一点忐忑不安的，之前Jocob讲过，我和他之前是同事，就是在耐克。奥运期间，我在耐克负责销售营运这块儿，跟他们打交道就是和IT的数字化的、零售的、智能的团队合作。后面在耐克经历了很多很有意思的挑战，今天很有意思，待会儿会提到耐克这个公司，这个品牌，是我觉得如果你在自己做经营企业，尤其是做生活方式相关的生意，这个公司永远是很好的，可以提供灵感的参考对象。

　　我自己因为离开耐克以后，因为兴趣爱好去了亚玛芬，大家都听说过被安踏整体打包收购的很牛逼的公司，下面有威尔逊等，还有健身器械的公司，我当时去也是兴趣使然。我自己是非常执着的运动爱好者，从小喜欢跑步，到现在为止我还是很喜欢运动。在我生活当中耐克都不算是正儿八经的运动品牌公司，因为耐克员工大部分不运动的，所以去了亚玛芬，对我说是老鼠掉进米缸的机会。

　　在那边工作七八年，我的工作逻辑有很多，两大公司给了我很深的启发。一个是耐克，给我的启发就是如何做一个有效的品牌以及服务消费者，这一点是很有意思的。

　　说一点小故事，中国人都觉得买耐克，应该去耐克品牌的旗舰店、专卖店，无论线上还是线下买。但是你知道很有意思的，耐克品牌专卖店这种生意模式是中国团队发明出来的，不是美国人发明的。现在美国的生意全球增长的策略No.1是大力发展D2C，大力发展中国。2005年，耐克当时在中国发展也是一筹莫展的，中国不像欧美有多品牌连锁的店铺，这个故事是以前耐克总部的高管告诉我的，当时中国耐克团队做了对他们来看，非常crazy的方案，说我们要开品牌专卖店，大概一百多个平方的品牌专卖店。当时我们都觉得我们从来没有听说过这玩意儿，但是后来因为我跟他们在一起交流的时候是非常成功的。他们吃完晚餐的时候，他们说幸亏当年我们没有把中国团队的疯狂提案杀掉。当时耐克中国走了D2C绝对是生意模式上的创新，对我而言从那个时候开始到今天，甚至再往后面开始，中国市场一定是品牌和消费者直接对话，直接交流的市场（环境），现在全世界都在往这个方向发展。

　　在亚玛芬工作的时候，很多创业小伙伴知道，我离开耐克这么大的公司，去了那边，报道的第一个小时很有意思的对话，当时老板很着急催我上班，上班第一件事就是下个礼拜全球CEO和他的管理团队到中国来。我说你要我来干嘛呢？他说你要讲中国战略啊。问他中国战略怎么搞？他说以前贝格（音）做了300M的PPT来的，他说那个东西发给你，但你不要太当回事儿。我问他你怎么搞，他说我建议你从组织架构开始。很有意思的地方就是从耐克这么大冠军行业里面，负责一个职能部门，到另外跨企业的，从设计中国团队开始来。这里面工作了七八年，这是很有意思的经历。

　　我是亚玛芬被安踏收购以后，离开的。离开了以后我朋友们把路给我赌死了，说替别人打工就算了，所以疫情之前，我就开始做创业。现在还是成长中。对我来讲疫情对我影响还是很大的，在封控期间，Jocob和我对话，有了很多思考，尤其是数字化的主题。你要问今天全世界谁对数字化，数字化环境里面怎么营销、运营做生意这个事儿，我觉得所有中国人都是在专家，尤其是在上海这样的地方。

　　上次聊完以后，我有几个相对更加根本的话题，分享一下。刚才和在上海的美国朋友中午吃饭，他很纠结。昨天我见了一个老朋友，上海Tier1资本的partner，说他也很纠结，周围的朋友也纠结，纠结什么呢？都是对目前情况持悲观的态度，我天然是乐观主义者，所以上次和Jocob聊了以后，他肯定觉得我讲的有些东西不是和我完全一致的，分享一下也是有一点点启发。

　　在封控期间，我很郁闷，虽然我运气好一点，封在乡下，每天还可以落地，乡下院里面，还有马兰头，马兰头还可以分享给我的邻居。这个过程当中，我个人每天都在抄《孙子兵法》、《庄子》之类的东西，我之前接受的东西都是美国人那一套，我觉得开始讲起来我反而用中西结合起来思考，我觉得怎么看目前的情况，其实对我来说有很大的启发。

　　最近有不断的企业希望我给他们提供战略的咨询服务，有意大利的公司，还有莆田的中国公司，其实大家对于现在怎么看，是最大的事情。我们上过商学院都知道，最著名的PETS和各种分析方法，我们看中国的《孙子兵法》早就把这个东西讲明白了。

　　老祖宗说叫“天地人合”我觉得现在最典型的是全世界都在发生的，就是“变”，尤其中国人说我们肯定是变的，美国人变不变无所谓，中国人肯定变的，现在情况就是全世界都在发生变化，应该叫地变、天变、人变，所有的参照系都在发生非常巨大的变化，这一点我觉得凡是在上海，被封控三个半月的人都知道发生了什么变化，就不需要替上海同学总结。

　　我想说的是看未来的地方，我们在封控最后阶段，突然出了全国统一大市场这件事儿，当时和Jocob就重点讨论这个事儿。我怎么看这个事儿，我以前在巴黎工作三年，美国工作两年，全世界正儿八经的只有非洲，落后国家我没有工作过来的，别的地方大概都去过或者共事过，有一点我觉得并不认为如何看上海的逻辑，应该看东京的逻辑一样的。

　　我觉得有两个启发。一个是在耐克公司，去年的财报，2020年财报刚发布出来，有一点下跌，2021年的财报，4月份结束那时候还有20%多的增长，关键是它在中国深耕了三十年以后，中国的生意占了全球的20%，全球20%什么概念呢？仍然只有美国本土生意的一半，这是一个很有意思的话题，中国成长起来跟欧洲大陆的耐克生意加起来差不多。就是说，耐克在做一个品牌的时候，我从来没见过这样的全球品牌。

　　我知道他们的数据，在中国这样的公司，他们的净利润率从来都是30%以上，这一点来讲，耐克中国的市场单位，品牌、生意和财务表现，基本上横扫任何一个消费品公司。

　　第二个公司给我很大的启发是沃尔玛。我2003年在美国工作，那时候我印象很深刻，2002年的时候，沃尔玛市值是全球排名第一的，那时候亚马逊还没有上市，排名第一的时候，沃尔玛国际部的生意占比还是小的，上面讲的海外生意占比只有16%，如何看机会呢？很有意思的话题，结合我前面说的美国朋友在上海的，还有上海朋友做了老大的，大家对中国看法其实都很谨慎。但你看到数据就知道，为什么美国人要搞我们？真的是因为我们未来太可怕了。这样的市场，已经成就了人类已知最牛逼的公司和品牌，如果再往后看，你有巨大的本土市场当然可以成就一些很厉害的生意和品牌，只要自己不乱来，存在这样的机会。

　　跟我年龄差不多的人群应该不多，我70后。因为我父母跟我住在一块儿，他们80岁了，他们看这些问题，我们有时候会争论讨论。我个人看，过去三十年，是中国依托最大规模的劳动力，所以我们做供应链，我们替别人加工的，说到底过去三十年我们没有培养出来中国人当中会做品牌的人。很多老板也是承认的，非常清楚承认自己不会做品牌的，他面对90后的企业家，他们跟我讲，差不多把他们按在地上摩擦了两个小时，说你们不懂怎么做品牌。因为我们前三十年主要是替有钱的西方人做加工的，我们主要体系，哪怕上海也么多人才，上海这么多人才大部分是在外企打工的，在沟通market环节做的，上海人才很少有I2P环节做得很深入，更早的话不用说了。未来三十年，我觉得才是真正会产生不一样模式的机会。具体就不展开了。

　　我分享的就是后面的内容，这对我们工作是密切相关的。第一件事情是后疫情时代消费者在反思，在回归，这个现象表现最集中的就是在这个地方，被封控三四个月了以后，大家知道最著名的一个段子，就是突然某一天投资女王（徐新）跟大家一起抢包子。就是说，在这个地方生活的人，无论社会地位身份多高，重新会思考究竟我的幸福是什么东西，所以我个人总结，大概幸福要的是踏实的幸福，最怕的是不确定，最觉得不确定的东西真的就是不确定的，无论周围人要移民也好，都要安全感，但是我告诉你，全世界都找不到那个东西。其实我们想要的东西就是踏实的幸福。

　　从品牌角度来讲，可以很清楚告诉目标人群，我给你的东西就是踏踏实实的，真的可以感受到的，这是很好的定位。在我们看，反过来讲，什么叫踏实的幸福？有必要有品质的物质，上海是全世界最大的咖啡消费市场，现在做咖啡在上海创业有没有机会？很有机会，如果是在竞争激烈的咖啡市场搞出一个品牌，那你的杀伤力、竞争力会很强大的。

　　另外还有健康的身心、自由安全的社区都有关系，我会觉得物质、身心和社区加上你干的事儿，构成你丰富的人生体验才有踏实的幸福。

　　我自己以前服务过这么多大品牌，大公司，我现在正儿八经在做自己的产品，做自己的品牌，从源头的地方开始，我在思考，如果想把这个做成，我认为中国没有懂做品牌的人，都是替别人干活的人，如果做品牌的话，我会觉得一句话：慢工细活，要塑造真实无敌的品牌势能，这是我个人比较狂妄的总结。其实我是很真诚的说，用真诚做好品，这是我的slogan。你做的东西究竟是满足别人什么需求，我们知道封控的时候，团长们是满足大家需求最厉害的，所以他有用，还拉近大家的情感，团长是很好的品牌标签。

　　今天在中国后面两个东西是我们很强大的地方来，明天我会去莆田，因为那个地方已经可以支持我真的进行原创了，今天中国地位脚上穿的鞋子很有意思，我用的材料都是世界TL1的企业开发的，我还没有上市的品牌，他们愿意帮我，全程支持我，一个意大利集团过去三年都在陪着我们创新。

　　最后就是工艺和服务，这是我讲的最核心的方法。为什么我说作为中国人，今天在座至少50%都希望有一天可以移民的，我是觉得因为我在海外走过一圈了，像我中午和美国人说的一样，中国为什么看好它？第一人口，第二有最厉害的效率杠杆，中国的杠杆效率是全世界最厉害的，因为人口+数字化+基础设施，基本可以承载任何发展模式。

　　最后一页，抛出一个话题，引起一些争议或者思考。我以前的老板在亚玛芬工作的时候，亚玛芬是芬兰的公司，所以有一次谈中国发展速度的时候，他说我们有差别吗？我们有看法的差别，他说你要理解我一下，我是从一两百万人口的国家来的，就是说这样一个国家，它可以成就全球的大公司。

　　第二我都不急你急什么，中国这么大市场，随便怎么搞都有机会。所以大和小，快和慢，究竟是直还是迂，以前《孙子兵法》讲了很多，今天这个年代要思考的。

　　昨天我见到资本的大哥，因为我认识了很长时间，他从来没有说想要投资我的项目，我也从来没问他缺融资的项目，很简单，他说你现在不需要我，他也觉得我不需要他，所以挑战了很多创业者的逻辑，每天忙着见投资者。我到了这个年龄，首先创业的话，想的是我生意五年、十年以后有没有可能活下来，首先解决了这个事儿才能启动我创业的项目。

　　我是觉得能不能做成呢？现在疫情差不多到这个阶段了，我们刚刚赞助了一场在崇礼举办的168比赛系列，我觉得非常意外，这场比赛居然能力顺利举行了，我们品牌作为专业运动品牌，很荣幸第三次赞助，同时还有阿迪达斯，第一次赞助这样的运动，阿迪有一个很高地位的负责人，很迫切的希望跟我合作，帮助他们破解阿迪在中国发展的困难。

　　所以我想最后说的地方，这样的情况下，阿迪达斯没有撤出中国，第二我的资本第一梯队老大认为不应该投资我们，耐心一点。现在是思考底层逻辑最好的时候，加上本身中国面临很大的转折点，要怎么转，我们也不知道，所以大家不知道的时候，目前的局面有一点僵持，梳理一下自己真正想干什么事儿，保守一点比较好，我就分享这么多。谢谢！

　　Jocob：非常感谢Kafir，今天在座很多知名品牌，我们都是做过不同职位的企业高管，有一天如果你要离开这个品牌创业，从航空母舰的掌舵者，成为创业者，在中国可能现在创业的市场是比较盛行，基本每个人最终都会走到这个逻辑，这个事情思考比我更深刻，非常有意义。

　　第二请Kafir聊一下，我们谈过关于统一大市场的概念。中国讲统一大市场的概念，它尝试把中国这么大的巨大地理差异的业务想用统一化的方式方法做管理，某种角度非常像成熟的欧美世界，一个市场打通一个产品，它的区域市场差异会没有那么明显，所以我想了解中国其实本身在做零售品牌，每个品牌每家店有不同的消费者，每个消费者就是一个人货场，但未来后疫情时代中国的政治力和组织能力，有没有可能让中国成为统一的，可以被规范化的市场？有没有这样潜在的操作性？

　　Kafir CHEN：我觉得你说的这一点是大家在讨论的，虽然我是天生的乐天派，但是历程非常漫长。今天和美国的同事讲的话，他跟他女朋友纠结的地方就是回美国吗还是去欧洲还是在上海呢？很有意思的，他们决定应该还是在上海。

　　另一方面，抛开今天所有的地缘政治或者不确定因素看，因为我是学电子工程技术的，人类从来没有像今天这样面临所有领域的科技都得到了突破性进展。在历史上，从来没有出现，所以这些东西就是机会。记得上海市政府曾经发文，标题故事写的是我们请了一条巨大的很牛逼的鲶鱼（特斯拉）到上海来，这是我们真正的有头脑的主政的人，他们的判断就是这样来的，你问我怎么看，它摆在这个地方，不要看他说什么，看做什么。特斯拉很清楚三百万辆汽车，一百万辆汽车是上海造的，上海成了最大的出口地，这个事儿谁干的？是我们伟大的领导拍板才能干的。别的地方我不清楚，我觉得上海作为相对高地而言，尤其经历了封控以后，没有人想掉头，但是卡位和耐心是蛮关键的话题。

　　Jocob：谢谢Kafir，封控的时候也判断了很多特殊的事件，像上海团长。不管怎么说，疫情带来非常尖锐的挑战，或许造就了下半年很多品牌的思考。返回搜狐，查看更多